U, maar ook vele anderen , vragen zich af wat is nu precies Kaizen en waarom hanteren wij dat. Kaizen (Ky' zen) is een Japanse business filosofie die voor het eerst beroemd werd gemaakt door Masaaki Imai. In zijn boek Kaizen: the Key to Japan's Competitive Success (1986, McGraw-Hill), waarin voor het eerst het  Kaizen concept geïntroduceerd werd aan het westerse bedrijfsleven, Masaaki Imai definieerde hij het als: "een mogelijkheid om continue verbetering aan te brengen in het persoonlijke leven, thuissituatie, sociaal leven, en werksituatie. In de werksituatie, heeft Kaizen  voortdurende verbeteringsgevolgen voor iedereen – zowel voor managers, leidinggevenden als de medewerkers. De Kaizen business strategie betrekt iedereen die in de organisatie samenwerkt om verbeteringen te bewerkstelligen zonder al te veel financiële investeringen."

Het woord Kaizen zelf is afgeleid van twee verschillende  Japanse woorden, kai en zen. Kai, betekent: veranderen of wijzigen; en Zen, betekent: verbeteren. Wanneer deze twee woorden bij elkaar worden gebracht, wordt de betekenis ervan: geleidelijke en geregelde, continue verbetering. Het is opvallend en de beperktheid dat er geen equivalent woord bestaat voor ”Kaizen” in de Engelse taal.

De historie van Kaizen gaat terug naar de jaren ‘50 toen Toyota voor het eerst Quality circles (checks) implementeerde binnen het productieproces zelf. Door zo te werken, werd de kwaliteit voortdurend eerder geïnspecteerd op elk stadium van de productie, dan de eindcontrole voor defecten bij het gereed product. Taiichi Ohno, voormalig verantwoordelijke Vice President ,van Toyota Motor Company en vooraanstaand gediplomeerde van het Nagoya Institute of Technology, verrichte baanbrekend werk met betrekking tot de ontwikkeling van Toyota's unieke productie systeem, gewoonlijk aangehaald al het “Toyota Production System”, en het wordt nu over heel de wereld gehanteerd.

KAIZEN is de sleutel tot de Japanse concurentiekracht. Dit kan ook toegepast worden op non-profit organisaties. Masaaki Imai geeft dit in zijn boek ook aan: "Ik geloof dat de KAIZEN-strategie breed toepasbaar is buiten het bedrijfsleven, zoals in regeringsdiensten, scholen en andere instanties en zelfs nuttig zou kunnen zijn in landen met een plan-economie. Deze instituten kunnen het winstmotief missen, maar ook daar biedt het KAIZEN-concept een valide maatstaf voor vooruitgang." 

Met betrekking tot de uitvoering van Kaizen, streven we er principieel naar om deze helder en oprecht toe te passen in alle aspecten van ons werken “handel en wandel”, om zo de hoogst mogelijke kwaliteit van service en product te kunnen leveren. Maar we willen het concept ook hanteren wanneer we samenwerken met onze klanten, om verzekerd te zijn dat zij die kwaliteit ook als eind product ontvangen, tevens houden we er vanzelfsprekend nauwgezet rekening mee om aan de door de opdrachtgever verstrekte informatie, hun tijd en begrotingsnormen te voldoen.

Hieronder staan 10 basis stappen die noodzakelijk zijn om te beginnen aan de reis van implementatie van Kaizen:

1.     Zet vastgeroeste gewoonten en conventionele ideeën opzij.

2.     Denk hoe u het kan doen, niet hoe het niet gedaan moet worden.

3.     Maak geen excuses. Start met vragen te stellen over de huidige werkzaamheden.

4.     Zoek niet naar perfectie. Doe het gewoon, ook als u maar 50% van het gewenste resultaat boekt.

5.     Wanneer u een fout maakt, verbeter het dan onmiddellijk.

6.     Geef niet teveel geld uit aan Kaizen, gebruik uw gezond verstand.

7.     Kennis komt tevoorschijn in het zicht dat je Kaizen bekent maakt.

8.     Om kern van de oorzaak van al uw problemen te vinden, stel de vraag  'Waarom?' vijf keer.

9.     Zoek liever de wijsheid en ervaring bij tien mensen dan de kennis van één persoon.

10.   Kaizen ideeën zijn oneindig.

KAIZEN:

De Kaizen theorieën zijn dus in Japan ontwikkeld en via Amerika - voorzien van Engelstalige terminologie - over komen waaien naar Europa, daarna werden zij ook hier snel ingevoerd. Hierbij kunnen de deelaspecten genoemd worden zoals: "Just In Time", "Quality Control-Circle", "MANS" en "HRM". Deze theorieën komen in feite uit de KAIZEN-strategie. KAIZEN is als het ware een "paraplu" waaronder, zo als het lijkt, verschillende deel-elementen schuilen. Het is een integrale strategie, waarbij alle elementen bij elkaar horen. Onder het begrip "KAIZEN" wordt een beeld geschetst van de huidige benadering van een visie op kwaliteit in Japan. "Deel-elementen" als QC-Circles zijn naar het westen gehaald om kwaliteitsverbetering te bevorderen. Echter, in Japan staat de werkplek centraal in de "KAIZEN" aanpak, het management en de service-afdelingen spelen daarbij een ondersteunende rol. De uitgangspunten die bij "KAIZEN" de grondslag vormen zijn gericht op een geïntegreerd beleid, dat een kwaliteitsgerichte aanpak voorstaat.

                                                                                             De kaizen paraplu 

Hoe zet je werkoverleg in?
Werkoverleg dient dan niet een instituut te zijn waarbij werkinstructies worden gegeven, maar waar ook geïnformeerd wordt over de huidige stand van zaken. Tijdens deze sessies van werkoverleg kan dan informatie uitgewisseld worden over de reorganisatie, en de medewerkers kunnen daar hun deskundigheden naar voren brengen. Juist deze medewerkers zijn op de hoogte van hun werkomgeving en de mogelijk te verbeteren werkmethode of -structuren.

De KAIZEN-aanpak lijkt dan ook zeker aan te sluiten bij het realiseren van de doelen van een reorganisatie. Zo kan bij het streven naar een flexibele, slagvaardige manier van werken -   waarbij kwaliteit omschreven wordt met de vier kenmerken: klantgericht, kostenbewust, resultaatgericht en mensgericht - deze "KAIZEN"-methode gehanteerd worden.

Bij deze methode wordt vooral proces- en resultaatgericht gedacht. Uit de elf KAIZEN-punten:

 1.  het inbouwen van een verbeteringsmechanisme

De aandacht is niet in de eerste plaats gericht op het afdwingen van een van te voren centraal bepaalde blauwdruk, maar als het ware op het inbouwen van een mechanisme in de organisatie dat iedereen van hoog tot laag stimuleert om voortdurend verbeteringen te bedenken en te realiseren, ook als dat pas op langere termijn tot zichtbare resultaten leidt.

 2.  het ontwikkelen van (meetbare) doelstellingen

Grote nadruk wordt erop gelegd centrale strategische doelstellingen (beleidsontplooiing) geleidelijk aan van boven naar beneden steeds concreter te maken totdat uiteindelijk voor iedere medewerker duidelijk wordt welke meetbare doelstellingen (standaarden) er voor zijn taak zijn.

Deze nadruk op standaardiseren dwingt enerzijds tot het voortdurend stellen van prioriteiten en anderzijds vergroot het de beheersbaarheid van het productieproces (waardoor tevens de invoering van contractmanagement wordt bevorderd).

3.    "Go to the Gemba"

Zowel bij deze concretisering van doelstellingen als bij het oplossen van de knelpunten die daarbij ontmoet worden heeft de uitvoerende medewerker, die tenslotte de praktijk goed kent, een belangrijke inbreng. Kernslogan is dan ook: "Ga naar de werkvloer". Dat geldt voor de manager, maar ook voor de stafmedewerker, ontwerper, ingenieur en de PZ'er. Hen past niet zich verheven te voelen boven de productie, ook zij zijn toeleverancier voor die productie. Daarom is de volgens Imai - de bepleiter van de KAIZEN-filosofie - de ideale organisatieschema de omgekeerde piramide: de wens van de klant is richtingbepalend en management/staf ondersteunen de productie waardoor de gewenste goederen of diensten kunnen worden geleverd. In Japans Engels heet dat "Go to the Gemba, Ga naar de werk­vloer".

 4.  Stimuleren van actief meedenken van allen

De opvattingen over de taak van het management sluit nauw hierop aan. Niet alleen de manager onderzoekt, overweegt en beslist zodat de medewerker alleen opdrachten heeft uit te voeren, maar hij of zij stimuleert de medewerker om met kritiek te komen, actief na te denken over verbeteringen en zelf actief bezig te zijn met procedures, rapportage-wijzen, criteria en samenwerkingsvormen.

 5.  Kwaliteitsverbetering

Het vijfde in het oog springende punt is dat verbetering van de kwaliteit niet in de eerste plaats wordt doorgevoerd door het oproepen tot een meer klantgerichte mentale instelling, maar door verbeteringen van het arbeidsproces zelf met actieve inbreng van de directe medewerker. Die verbeteringen strekt zich uit van ontwerp via de productie tot en met de service en inspectie.

 6.  Procesgericht management

KAIZEN heeft voor vele Nederlanders bekende trekjes. Enerzijds is er de waardering voor nijvere arbeid. Anderzijds is er de waardering voor her 'je best doen'. Als het resultaat dan eens tegenvalt is er toch waardering voor de inspanning. Omdat verbetering nu eenmaal langzaam en met kleine stapjes gaat, moeten manager meer aandacht krijgen voor datgene dat nodig is om het arbeidsproces zelf te verbeteren:

• een open klimaat tussen management en medewerkers waar beiden met problemen voor de draad durven te komen;

• management dat verbeteringsvoorstellen oppakt en beloond;

• goed opgeleide medewerkers;

• samenwerking tussen verschillende afdelingen;

• discipline.

Het probleem daarbij is echter dat het tot stand brengen van een dergelijke manier van   bedrijfsvoering tijd vergt en niet altijd op korte termijn vruchten afwerpt. Procesgerichtheid betekent daarom onder meer het belonen van de inspanning en niet alleen het korte termijn-resultaat. Resultaatgerichtheid is goed, maar verbetering van resultaten vraagt oog voor het (arbeids)proces en een lange adem. Door het proces te verbeteren volgt het resultaat vanzelf.

 7.  Meten is weten

Één van de principes van KAIZEN is 'laat de feiten spreken' ofwel 'meten is besturen'. Als zaken gemeten worden zijn ze beter beheersbaar. Niet alleen omdat de manager of de medewerker dan over informatie beschikt waarmee bijgestuurd kan worden, maar ook omdat het feit dat over een bepaald onderwerp gerapporteerd moet worden het belang daarvan extra benadrukt. Het meten wordt door de medewerkers zelf gedaan met behulp van eenvoudige statistische hulpmiddelen.

 8.  KAIZEN en innovatie

KAIZEN is gericht op het verbeteren van de bestaande situatie: het verandert de bestaande situatie niet fundamenteel. KAIZEN is dus niet hetzelfde als innovatie, maar een aanvulling, die het rendement van de innovatie verbetert. De terugval na innovatie wordt minder groot en aan de andere kant wordt meer uit de bestaande situatie gehaald. Dat is het verschil tussen de Japanse en de Westerse opvatting.

 9.  "Market-in" benadering

Imai benadrukt het belang van het echt centraal stellen van de wensen van de klant. In de praktijk blijkt de "product-out" benadering vaak centraal te staan, d.w.z. de traditie van de productie. In grote organisaties staan slechts enkele in contact met de klant, zodat andere instrumenten nodig zijn om de wensen van de klant te vertalen in specificaties. Als vuistregel hanteert Imai dan ook "de klant is de volgende werker in het proces". Op deze wijze worden de wensen van de klant en de eisen van het productieproces op elkaar afgestemd met als resultaat: meer kwaliteit.

 10. Organisatiebreed

De elementen uit KAIZEN zijn niet allemaal nieuw; de toegevoegde waarde van KAIZEN komt voort uit de totaalbenadering. Het geheel is meer dan de som der delen. Organisatie­breed betekent dat de gedachten gedragen moeten worden door de organisatie; niet alleen door de top, maar door alle medewerkers. Het betekent motiveren tot voortdurend verbete­ren door:

• de medewerkers op te leiden in het verbeteren;

• goede arbeidsverhoudingen te scheppen;

• kritiek te beschouwen als prikkel tot het verbeteren;

• verbeteringen en inspanningen tot verbetering te belonen;

• organiseren van verbeteractiviteiten.

      KAIZEN is een continue activiteit: het uitzetten van een strategie voor het proces van verbeteren.

 
11. Mensgericht denken

Het gaat vooral om de kwaliteit van en in mensen. Werknemers die kwaliteitsbewust zijn en de juiste houding, opvatting en gedragingen hebben. De traditie van kleine stap-voor-stap verbeteringen waarbij vooral de menselijke inzet een grote rol speelt, heeft in Japan een lange geschiedenis, die geresulteerd heeft in praktische, concrete toepassingen. Het management heeft de taak om ervoor te zorgen, dat die motivatie/wil tot voortdurend verbeteren gevoed wordt. Dat kan alleen gebeuren door de medewerkers ook de middelen daartoe te geven. (In het voorlaatste hoofdstuk zullen die hulpmiddelen besproken worden.)

Zoals hierboven al is aangegeven is Kaizen een in Japan ontwikkelde filosofie gericht op continue kwaliteitsverbetering in kleine praktische stappen. De kwaliteitsaanpak speelt zich af op drie niveaus in de organisatie:

• het management, dat zich moet richten op verbeteringen van systemen en procedures;

• groepen, die zich richten op de verbetering van werkwijzen en op het vaststellen van de normen in de organisatie;

• individuen, die zich richten op verbeteringen op de werkplek.

Belangrijke begrippen in Kaizen

• policy deployment: het beleid gericht op de invoering van Kaizen

• cross functional management: naast ontwerpen, produceren en verkopen zeker aandacht opvoeren voor bedrijfsvoeringsaspecten als kwaliteit, kosten en leverbetrouwbaarheid

• quality function deployment: stelt de klant centraal in het kwaliteitszorgdenken. De verwachtingen van de klant vormen de basis voor de produktspecificaties, die worden vertaald in technische eigenschappen.