"WAT IS KAIZEN?

U, maar ook vele anderen , vragen zich af wat is nu precies Kaizen en waarom hanteren wij dat. Kaizen (Ky' zen) is een Japanse business filosofie die voor het eerst beroemd werd gemaakt door Masaaki Imai. In zijn boek Kaizen: the Key to Japan's Competitive Success (1986, McGraw-Hill), waarin voor het eerst het  Kaizen concept geÔntroduceerd werd aan het westerse bedrijfsleven, Masaaki Imai definieerde hij het als: "een mogelijkheid om continue verbetering aan te brengen in het persoonlijke leven, thuissituatie, sociaal leven, en werksituatie. In de werksituatie, heeft Kaizen  voortdurende verbeteringsgevolgen voor iedereen – zowel voor managers, leidinggevenden als de medewerkers. De Kaizen business strategie betrekt iedereen die in de organisatie samenwerkt om verbeteringen te bewerkstelligen zonder al te veel financiŽle investeringen."

Het woord Kaizen zelf is afgeleid van twee verschillende  Japanse woorden, kai en zen. Kai, betekent: veranderen of wijzigen; en Zen, betekent: verbeteren. Wanneer deze twee woorden bij elkaar worden gebracht, wordt de betekenis ervan: geleidelijke en geregelde, continue verbetering. Het is opvallend en de beperktheid dat er geen equivalent woord bestaat voor ”Kaizen” in de Engelse taal.

De historie van Kaizen gaat terug naar de jaren ‘50 toen Toyota voor het eerst Quality circles (checks) implementeerde binnen het productieproces zelf. Door zo te werken, werd de kwaliteit voortdurend eerder geÔnspecteerd op elk stadium van de productie, dan de eindcontrole voor defecten bij het gereed product. Taiichi Ohno, voormalig verantwoordelijke Vice President ,van Toyota Motor Company en vooraanstaand gediplomeerde van het Nagoya Institute of Technology, verrichte baanbrekend werk met betrekking tot de ontwikkeling van Toyota's unieke productie systeem, gewoonlijk aangehaald al het “Toyota Production System”, en het wordt nu over heel de wereld gehanteerd.

KAIZEN is de sleutel tot de Japanse concurentiekracht. Dit kan ook toegepast worden op non-profit organisaties. Masaaki Imai geeft dit in zijn boek ook aan: "Ik geloof dat de KAIZEN-strategie breed toepasbaar is buiten het bedrijfsleven, zoals in regeringsdiensten, scholen en andere instanties en zelfs nuttig zou kunnen zijn in landen met een plan-economie. Deze instituten kunnen het winstmotief missen, maar ook daar biedt het KAIZEN-concept een valide maatstaf voor vooruitgang." 

Met betrekking tot de uitvoering van Kaizen, streven we er principieel naar om deze helder en oprecht toe te passen in alle aspecten van ons werken “handel en wandel”, om zo de hoogst mogelijke kwaliteit van service en product te kunnen leveren. Maar we willen het concept ook hanteren wanneer we samenwerken met onze klanten, om verzekerd te zijn dat zij die kwaliteit ook als eind product ontvangen, tevens houden we er vanzelfsprekend nauwgezet rekening mee om aan de door de opdrachtgever verstrekte informatie, hun tijd en begrotingsnormen te voldoen.

Hieronder staan 10 basis stappen die noodzakelijk zijn om te beginnen aan de reis van implementatie van Kaizen:

1.     Zet vastgeroeste gewoonten en conventionele ideeŽn opzij.

2.     Denk hoe u het kan doen, niet hoe het niet gedaan moet worden.

3.     Maak geen excuses. Start met vragen te stellen over de huidige werkzaamheden.

4.     Zoek niet naar perfectie. Doe het gewoon, ook als u maar 50% van het gewenste resultaat boekt.

5.     Wanneer u een fout maakt, verbeter het dan onmiddellijk.

6.     Geef niet teveel geld uit aan Kaizen, gebruik uw gezond verstand.

7.     Kennis komt tevoorschijn in het zicht dat je Kaizen bekent maakt.

8.     Om kern van de oorzaak van al uw problemen te vinden, stel de vraag  'Waarom?' vijf keer.

9.     Zoek liever de wijsheid en ervaring bij tien mensen dan de kennis van ťťn persoon.

10.   Kaizen ideeŽn zijn oneindig.

KAIZEN:

De Kaizen theorieŽn zijn dus in Japan ontwikkeld en via Amerika - voorzien van Engelstalige terminologie - over komen waaien naar Europa, daarna werden zij ook hier snel ingevoerd. Hierbij kunnen de deelaspecten genoemd worden zoals: "Just In Time", "Quality Control-Circle", "MANS" en "HRM". Deze theorieŽn komen in feite uit de KAIZEN-strategie. KAIZEN is als het ware een "paraplu" waaronder, zo als het lijkt, verschillende deel-elementen schuilen. Het is een integrale strategie, waarbij alle elementen bij elkaar horen. Onder het begrip "KAIZEN" wordt een beeld geschetst van de huidige benadering van een visie op kwaliteit in Japan. "Deel-elementen" als QC-Circles zijn naar het westen gehaald om kwaliteitsverbetering te bevorderen. Echter, in Japan staat de werkplek centraal in de "KAIZEN" aanpak, het management en de service-afdelingen spelen daarbij een ondersteunende rol. De uitgangspunten die bij "KAIZEN" de grondslag vormen zijn gericht op een geÔntegreerd beleid, dat een kwaliteitsgerichte aanpak voorstaat.

 

 
  Costomer orientation (Klant gerichtheid) Market-in   

  TQC (Total Quality Control)

  Robotics  

  Quality Circles

  Suggestion system

  Automation

 
  Discipline in the workplace 

  TPM (Total produktive maintenance)

 
  Kamban

  Quality Improvement

  Just-In-Time

  Zero defects

  Small-groups-activities

  Cooperative labor-management
  relations

  Productivity improvement

  New-product development

                                                                                             De kaizen paraplu 


Hoe zet je werkoverleg in?
Werkoverleg dient dan niet een instituut te zijn waarbij werkinstructies worden gegeven, maar waar ook geÔnformeerd wordt over de huidige stand van zaken. Tijdens deze sessies van werkoverleg kan dan informatie uitgewisseld worden over de reorganisatie, en de medewerkers kunnen daar hun deskundigheden naar voren brengen. Juist deze medewerkers zijn op de hoogte van hun werkomgeving en de mogelijk te verbeteren werkmethode of -structuren.

De KAIZEN-aanpak lijkt dan ook zeker aan te sluiten bij het realiseren van de doelen van een reorganisatie. Zo kan bij het streven naar een flexibele, slagvaardige manier van werken -   waarbij kwaliteit omschreven wordt met de vier kenmerken: klantgericht, kostenbewust, resultaatgericht en mensgericht - deze "KAIZEN"-methode gehanteerd worden.

Bij deze methode wordt vooral proces- en resultaatgericht gedacht. Uit de elf KAIZEN-punten:

 1.  het inbouwen van een verbeteringsmechanisme

De aandacht is niet in de eerste plaats gericht op het afdwingen van een van te voren centraal bepaalde blauwdruk, maar als het ware op het inbouwen van een mechanisme in de organisatie dat iedereen van hoog tot laag stimuleert om voortdurend verbeteringen te bedenken en te realiseren, ook als dat pas op langere termijn tot zichtbare resultaten leidt.

 2.  het ontwikkelen van (meetbare) doelstellingen

Grote nadruk wordt erop gelegd centrale strategische doelstellingen (beleidsontplooiing) geleidelijk aan van boven naar beneden steeds concreter te maken totdat uiteindelijk voor iedere medewerker duidelijk wordt welke meetbare doelstellingen (standaarden) er voor zijn taak zijn.

Deze nadruk op standaardiseren dwingt enerzijds tot het voortdurend stellen van prioriteiten en anderzijds vergroot het de beheersbaarheid van het productieproces (waardoor tevens de invoering van contractmanagement wordt bevorderd).

3.    "Go to the Gemba"

Zowel bij deze concretisering van doelstellingen als bij het oplossen van de knelpunten die daarbij ontmoet worden heeft de uitvoerende medewerker, die tenslotte de praktijk goed kent, een belangrijke inbreng. Kernslogan is dan ook: "Ga naar de werkvloer". Dat geldt voor de manager, maar ook voor de stafmedewerker, ontwerper, ingenieur en de PZ'er. Hen past niet zich verheven te voelen boven de productie, ook zij zijn toeleverancier voor die productie. Daarom is de volgens Imai - de bepleiter van de KAIZEN-filosofie - de ideale organisatieschema de omgekeerde piramide: de wens van de klant is richtingbepalend en management/staf ondersteunen de productie waardoor de gewenste goederen of diensten kunnen worden geleverd. In Japans Engels heet dat "Go to the Gemba, Ga naar de werk≠vloer".

 

RESEARCH EN MANAGEMENT VAN DE WERKVLOER

 Een belangrijke kracht van de Japanse technologie is het nauwe verband tussen ontwikkeling, ontwerp en de productielijn. In Japan wordt een nieuwe productie met een knal gelanceerd, waarbij snel een jaarlijkse productie van miljoenen wordt gerealiseerd. In het geval van de videorecorder werden ontwikkeling en ontwerp uitgevoerd in het volle bewustzijn van de noodzaak van massaproductie als sleutel voor het ontwerp. De beste academisch geschoolde ingenieurs werden in grote aantallen bij de productielijn ingezet. De meeste manager hebben een uitgebreide ervaring op de werkvloer. Researchers zijn eerder te vinden op de werkvloer dan in een research-centrum. De meerderheid is toegewezen aan fabrieken en operationele divisies. Nippon Electric Company (NEC) heeft 5.000 technici in dienst die direct of indirect zijn betrokken bij Research & Development. Ongeveer negentig procent werkt in de fabriek. Dit betekent dat de verbinding en het begrip tussen ontwikkeling en productie inderdaad zeer vloeiend verloopt.

 4.  Stimuleren van actief meedenken van allen

De opvattingen over de taak van het management sluit nauw hierop aan. Niet alleen de manager onderzoekt, overweegt en beslist zodat de medewerker alleen opdrachten heeft uit te voeren, maar hij of zij stimuleert de medewerker om met kritiek te komen, actief na te denken over verbeteringen en zelf actief bezig te zijn met procedures, rapportage-wijzen, criteria en samenwerkingsvormen.

 5.  Kwaliteitsverbetering

Het vijfde in het oog springende punt is dat verbetering van de kwaliteit niet in de eerste plaats wordt doorgevoerd door het oproepen tot een meer klantgerichte mentale instelling, maar door verbeteringen van het arbeidsproces zelf met actieve inbreng van de directe medewerker. Die verbeteringen strekt zich uit van ontwerp via de productie tot en met de service en inspectie.

 

DEN HAAG:

 In Den Haag is in 1987 een "Binnenste buitendag"
 georganiseerd.

Om er bij de Dienst Groenvoorzieningen en Milieu-educatie voor te zorgen dat kantoorpersoneel en management meer oog kregen voor het buitenwerk en omgekeerd is in 1987 de "binnenste buitendag" georganiseerd. Gedurende een dag werd toen door de "binnen-mensen" buiten gewerkt.

 6.  Procesgericht management

KAIZEN heeft voor vele Nederlanders bekende trekjes. Enerzijds is er de waardering voor nijvere arbeid. Anderzijds is er de waardering voor her 'je best doen'. Als het resultaat dan eens tegenvalt is er toch waardering voor de inspanning. Omdat verbetering nu eenmaal langzaam en met kleine stapjes gaat, moeten manager meer aandacht krijgen voor datgene dat nodig is om het arbeidsproces zelf te verbeteren:

  • een open klimaat tussen management en medewerkers waar beiden met problemen voor de draad durven te komen;

  • management dat verbeteringsvoorstellen oppakt en beloond;

  • goed opgeleide medewerkers;

  • samenwerking tussen verschillende afdelingen;

  • discipline.

Het probleem daarbij is echter dat het tot stand brengen van een dergelijke manier van   bedrijfsvoering tijd vergt en niet altijd op korte termijn vruchten afwerpt. Procesgerichtheid betekent daarom onder meer het belonen van de inspanning en niet alleen het korte termijn-resultaat. Resultaatgerichtheid is goed, maar verbetering van resultaten vraagt oog voor het (arbeids)proces en een lange adem. Door het proces te verbeteren volgt het resultaat vanzelf.

 7.  Meten is weten

…ťn van de principes van KAIZEN is 'laat de feiten spreken' ofwel 'meten is besturen'. Als zaken gemeten worden zijn ze beter beheersbaar. Niet alleen omdat de manager of de medewerker dan over informatie beschikt waarmee bijgestuurd kan worden, maar ook omdat het feit dat over een bepaald onderwerp gerapporteerd moet worden het belang daarvan extra benadrukt. Het meten wordt door de medewerkers zelf gedaan met behulp van eenvoudige statistische hulpmiddelen.

 8.  KAIZEN en innovatie

KAIZEN is gericht op het verbeteren van de bestaande situatie: het verandert de bestaande situatie niet fundamenteel. KAIZEN is dus niet hetzelfde als innovatie, maar een aanvulling, die het rendement van de innovatie verbetert. De terugval na innovatie wordt minder groot en aan de andere kant wordt meer uit de bestaande situatie gehaald. Dat is het verschil tussen de Japanse en de Westerse opvatting.

 9.  "Market-in" benadering

Imai benadrukt het belang van het echt centraal stellen van de wensen van de klant. In de praktijk blijkt de "product-out" benadering vaak centraal te staan, d.w.z. de traditie van de productie. In grote organisaties staan slechts enkele in contact met de klant, zodat andere instrumenten nodig zijn om de wensen van de klant te vertalen in specificaties. Als vuistregel hanteert Imai dan ook "de klant is de volgende werker in het proces". Op deze wijze worden de wensen van de klant en de eisen van het productieproces op elkaar afgestemd met als resultaat: meer kwaliteit.

 10. Organisatiebreed

De elementen uit KAIZEN zijn niet allemaal nieuw; de toegevoegde waarde van KAIZEN komt voort uit de totaalbenadering. Het geheel is meer dan de som der delen. Organisatie≠breed betekent dat de gedachten gedragen moeten worden door de organisatie; niet alleen door de top, maar door alle medewerkers. Het betekent motiveren tot voortdurend verbete≠ren door:

  • de medewerkers op te leiden in het verbeteren;

  • goede arbeidsverhoudingen te scheppen;

  • kritiek te beschouwen als prikkel tot het verbeteren;

  • verbeteringen en inspanningen tot verbetering te belonen;

  • organiseren van verbeteractiviteiten.

      KAIZEN is een continue activiteit: het uitzetten van een strategie voor het proces van verbeteren.

 
11.
 Mensgericht denken

Het gaat vooral om de kwaliteit van en in mensen. Werknemers die kwaliteitsbewust zijn en de juiste houding, opvatting en gedragingen hebben. De traditie van kleine stap-voor-stap verbeteringen waarbij vooral de menselijke inzet een grote rol speelt, heeft in Japan een lange geschiedenis, die geresulteerd heeft in praktische, concrete toepassingen. Het management heeft de taak om ervoor te zorgen, dat die motivatie/wil tot voortdurend verbeteren gevoed wordt. Dat kan alleen gebeuren door de medewerkers ook de middelen daartoe te geven. (In het voorlaatste hoofdstuk zullen die hulpmiddelen besproken worden.)

Zoals hierboven al is aangegeven is Kaizen een in Japan ontwikkelde filosofie gericht op continue kwaliteitsverbetering in kleine praktische stappen. De kwaliteitsaanpak speelt zich af op drie niveaus in de organisatie:

  • het management, dat zich moet richten op verbeteringen van systemen en procedures;

  • groepen, die zich richten op de verbetering van werkwijzen en op het vaststellen van de normen in de organisatie;

  • individuen, die zich richten op verbeteringen op de werkplek.

Belangrijke begrippen in Kaizen

  • policy deployment: het beleid gericht op de invoering van Kaizen

  • cross functional management: naast ontwerpen, produceren en verkopen zeker aandacht opvoeren voor bedrijfsvoeringsaspecten als kwaliteit, kosten en leverbetrouwbaarheid

  • quality function deployment: stelt de klant centraal in het kwaliteitszorgdenken. De verwachtingen van de klant vormen de basis voor de produktspecificaties, die worden vertaald in technische eigenschappen.

Procesgericht

  • Kaizen stelt procesgericht denken tegenover resultaatgericht denken. Procesgericht denken waardeert eigenschappen van medewerkers als vlijt, moreel, inzet, betrokkenheid en strijdgeest evenzeer als de resultaten die zij bereiken. Organisaties moeten dus ook met procesgerichte criteria meten, die duidelijk verschillen van de resultaatgerichte criteria, bijvoorbeeld:

  • de hoeveelheid tijd die is besteed aan het zoeken naar klanten (procesgericht), versus

  • de hoeveelheid omzet en toegevoegde waarde verkregen door orders van klanten (resultaatgericht).

Erkenning van inspanningen mag niet worden verward met de erkenning van resultaten.
 

De 10 Kaizen-regels

1.      Standards: werk met en volgens voorschrift.

2.      Treasures: beschouw problemen als kansen tot verbetering.

3.      Go to gemba: haal informatie daar waar het gebeurt.

4.      Facts: ga uit van feiten.

5.      5 x W en 1 x H: vraag Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom en Hoe.

6.      PDCA: werk planmatig.

7.      3 x Mu: voorkom verspilling (muda), controleer afwijkingen (mura), beheers inspanning (muri).

8.      5 x S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke: orde en netheid op de werkplek.

9.      Discipline: kom afspraken na.

10.    Do It: werk volgens deze regels.
 

Beoordeling

Kaizen vertegenwoordigt een sociaal-psychologische, sterk participatieve aanpak, die op structuur- (verbetering van procedures)
en cultuurverandering is gericht. De benadering is zowel top-down als bottom-up. Veranderingen zijn voortdurend, geleidelijk, niet ingrijpend en in kleine stappen.

 

verschillen tussen Japanse en Westerse bedrijven (bron:"Kaizen Consult", Nijmegen)

 

Aspect

 

Japan

 

Westen

 

Procedures/voorschriften:

 

 

Als basis voor veranderingen dynamisch

 

Vastleggen van situaties (statisch)

 

Werkplek:

 

Bron van verbeteringen

 

Bron van fouten

 

Werkmethode:

 

Gericht op verbeteringen

 

Gericht op routine

 

Bedrijfscultuur:

 

Market-In" benadering

 

'Product-out' benadering

 

Chef/opzichter:

 

Begeleider/Coach

 

Controleur

 

Werknemer:

 

Middelen/kapitaal

 

Kostenpost

 

Accenten bij waarde-bepaling:

 

Op sterke punten

 

Op zwakke punten

 

Fouten/mislukkingen:

 

Gewaardeerde "kostbaar≠heid" In leerproces; Hoe kon het ge≠beuren

 

Waardeloze uitval en kosten≠post; Wie deed dat?

 

Management:

 

Ondersteunend en informerend;Proces-georiŽnteerd; Gericht opverandering

 

 

Controlerend en instructie gevend; Streven naar routine

Literatuur

Masaaki Imai. Kaizen, de sleutel van Japans succesvolle concurrentie .- Kluwer, 1998
2e druk: ISBN 90 267 1995 7 

Vertaling van: Masaaki Imai. Kaizen, The key to Japan's competitive succes .- New York:
McGraw-Hill, 1986 

Kaizen
Kaizen - het stap voor stap bezig zijn met verbetering van een product of dienst. De filosofie achter het Japanse succes.

 Titelgegevens

 

Auteur(s)

Masaaki Imai (link naar Managementboek)

Uitgever

Kluwer

Jaar

1998

Bindwijze

ingenaaid

Blz

312

   
   

 

Rubriek: organisatieverandering

Samenvatting

Kaizen, vrij vertaald 'continue stapsgewijze verbetering', is gebaseerd op de overtuiging dat het succes van een onderneming afhangt van een voortdurende verbetering van kwaliteit en productie in de meest uitgebreide zin. Kaizen is geen techniek, noch een set gereedschappen, maar een attitude en een management-filosofie. Het is volgens Masaaki Imai de simpele verklaring voor het Japanse economische wonder en de oorzaak van het feit dat Japan toonaangevend is wat betreft de 'flexibele fabricage', het vermogen om de productieprocessen snel aan te passen aan de zich wijzigende behoeften van de consument en de vraag uit de markt. Imai belicht in dit boek de rollen die Kaizen in een onderneming kan spelen en legt uit waarom Kaizen in ieder cultuurtype kan functioneren, en niet uitsluitend een Japanse aangelegenheid is.

 Inhoudsopgave

De uitdaging van Kaizen

1. Het Kaizen-concept
2. Verbeteren in Japan en in het Westen
3. Kaizen door totale kwaliteitszorg
4. Kaizen - de praktijk
5. Leiding geven aan Kaizen
6. De Kaizen-aanpak voor het oplossen van problemen
7. Het veranderen van een bedrijfscultuur

Aanhangsels

A. 3-MU-controlelijst van Kaizen-activiteiten
B. De vijf-stappen-beweging voor Kaizen
C. De vijf W’s en de ene H
D. De controlelijst voor de 4 M’s
E. Kaizen-gereedschappen voor het oplossen van problemen
F. Deming-prijzen
G. Kaizen-activiteiten bij Canon: een studieverslag

Verklarende woordenlijst
Trefwoordenregister
Register van personen

 

 Masaaki Imai. GambaKaizen, de praktische toepassing van Kaizen op de werkvloer .- Kluwer, 1997  (ISBN 90 2672585X)
Vertaling van: Masaaki Imai. GambaKaizen, A Common Sense Low-Cost Approach to Management . - New York: McGraw-Hill, 1997

 

Gemba kaizen
De toepassing van kaizen op de werkvloer

 Titelgegevens

 

Gemba Kaizen.jpg (4877 bytes)

Gemba Kaizen boek2.gif (5147 bytes)

Auteur(s)

Masaaki Imai (link naar Managementboek)

Uitgever

Kluwer

Jaar

1997

Bindwijze

ingenaaid

Blz

300

   
   

Recensie(s)

door Drs. S.F. Oud


Samenvatting Inhoudsopgave


Samenvatting

Masaaki Imai is wereldwijd bekend van zijn boek Kaizen - De sleutel van Japans succesvolle concurrentie, dat de filosofie achter het Japanse succes beschrijft. Kaizen is het stap voor stap bezig zijn met de verbetering van een product of dienst. Met 'gemba' wordt een nieuw begrip in de Westerse managementcultuur geÔntroduceerd. Gemba betekent werkplek en in dit boek wordt uit de doeken gedaan hoe het kaizen-proces kan worden aangewend bij een kostenbesparende gezond-verstand-benadering van het management van de werkplek, de plaats waar waarde wordt toegevoegd. De gemba kan elke soort werkplek zijn: een lopende band, een verzekeringskantoor, of de financiŽle afdeling van een bedrijf. In dit boek wordt niet zozeer de theorie, als wel de praktijk behandeld. De belangrijkste les, is dat hoeveel kennis de lezer ook vergaart, die kennis nutteloos is als deze niet in praktijk wordt gebracht. 'Gemba kaizen' biedt dan ook niet nog meer theoretische kennis, maar een eenvoudig referentiekader voor probleemoplossing. Om die reden zijn veel controlelijsten, voorbeelden en cases opgenomen.

Inhoudsopgave

Woord vooraf
Dankbetuiging

1. Kaizen - Een inleiding
2. Gemba Kaizen
3. Management van kwaliteit, kosten en levering op de gemba
4. Standaarden
5. 5S-techniek
6. Muda
7. De fundering van het gemba huis
8. Visueel management
9. De rol van supervisors op de gemba
10. De verantwoordelijkheden van de gemba-managers: kaizen bij Toyota Astra Motor Company
11.
Just-in-time: het ultieme productiesysteem
12. Just-in-time bij Wiremold
13.
Naar de Gemba - tweedaagse gemba kaizen

21 Cases
verklarende woordenlijst
trefwoordenregister
register van personen

 

 Recensie

Gemba Kaizen boek.gif (5147 bytes)

Gemba kaizen

Masaaki Imai - ingenaaid - 1997 -

Dit boek is het vervolg op het bekende boek 'Kaizen'. 'Gemba kaizen' biedt dan ook niet nog meer theoretische kennis, maar een eenvoudig referentiekader voor probleemoplossing. Om die reden zijn veel controlelijsten, voorbeelden en cases opgenomen.


Recensie door Drs. S.F. Oud

Tien jaar na het verschijnen van de bestseller 'Kaizen. De sleutel van Japans succesvolle concurrentie', geeft Imai in zijn nieuwste boek getiteld 'Gemba Kaizen' verdere tekst en uitleg over zijn ideeŽn. Daarnaast geeft hij aansluitend op zijn principes een 21-tal praktijkvoorbeelden. Door de heldere aansluiting tussen theorie en praktijk is dit boek relevant voor managers die op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden en bewezen concepten om organisaties op een effectievere en efficiŽntere wijze te laten functioneren.

Gemba Kaizen is een combinatie van twee Japanse begrippen die als onlosmakelijk van elkaar beschouwd dienen te worden. Exacte vertalingen zijn dan ook moeilijk te geven, maar op hoofdlijnen worden de begrippen hieronder achtereenvolgens beschreven. Kaizen betekent zoveel als stapsgewijze, geleidelijke verbeteringen. Hiermee geeft Imai een duidelijke voorkeur aan voor incrementele veranderingen in plaats van radicale transformatie of 're-engineering' van organisaties. In de 'Fidelity Investment' case, een van de praktijkvoorbeelden die in het boek zijn opgenomen, geeft de president directeur van deze organisatie een treffende be-argumentering van Kaizen. Deze komt er op neer dat revolutionaire doorbraken slechts zeer incidenteel worden bereikt en dat het veel concreter is voor individuele medewerkers om kleine verbeteringen in zijn of haar werk aan te brengen. 'Als iedereen voortdurend probeert om kleine verbeteringen te bereiken, zal dat een geweldig resultaat opleveren. Maar mensen die wachten op de bliksemschicht waardoor alles in een keer beter wordt, zullen misschien nooit enige vooruitgang boeken.'

Met Gemba, de tweede Japanse term uit de titel wordt de werkplek bedoeld. De oorspronkelijke vertaling is 'echte plaats’ waarmee binnen het huidige managementjargon de plaats binnen de organisatie wordt bedoeld waar waarde aan het product of de dienst wordt toegevoegd. Imai weerspiegelt met namen de situatie binnen productiebedrijven waar doorlooptijden, voorraad kosten, storingen en materiaal een cruciale rol spelen. Helaas wordt de dienstverlenende sector in het boek enigszins onderbelicht maar een vertaalslag vanuit de productiesector laat zich met enige creativiteit van de lezer wel maken.

Een derde Japanse term, die niet in de titel is terug te vinden maar die wel een centrale betekenis heeft is 'Muda' hetgeen Japans is voor afval. De term heeft echter een ruimere betekenis. Ze heeft ook betrekking op de activiteiten binnen een organisatie die geen waarde toevoegen en die bij Kaizen geŽlimineerd of gereduceerd dienen te worden.

Om het brede scala aan verbeteringen te kunnen realiseren worden door Imai diverse methoden en technieken aangereikt, zoals:

- realisatie van bruikbare standaarden binnen de werkprocessen;

- de zogenaamde 5S techniek voor verbeteringen;

- visueel management oftewel het aanschouwelijk maken van problemen.

Ook wordt er ingegaan op de duidelijke rol die weggelegd is voor de 'supervisors' op de Gemba. Wanneer men de veelvuldig gebruikte japanse termen doorgrond heeft en de soms iets te schoolse opsommingen op het netvlies heeft, kan de lezer zich storten op de praktijkvoorbeelden.
De tweede helft van 'Gemba Kaizen' bevat een 21-tal cases. Deze zijn op een compacte wijze beschreven, wellicht met als doel een zo breed mogelijk scala aan bedrijven te behandelen. Dit is gelukt, zij het ten koste van het detailniveau en de achtergrondinformatie per case. In vogelvlucht illustreren de cases welke resultaten er met de Gemba Kaizen-benadering gerealiseerd kunnen worden. Zo wordt het overtreffen van de klantverwachtingen bij Walt Disney World beschreven (dit is overigens een van de weinige dienstverlenende bedrijven uit het boek). In deze case wordt ingegaan op de Gemba Kaizen mentaliteit die tussen de oren van de medewerkers moet zitten. Door middel van foutloze prestaties, medewerkers met beslissingsvrijheid en het vaststellen van werkbare standaarden voor de Gemba, illustreert deze case hoe concrete verbeteringen te realiseren zijn.

Imai heeft door de logische en praktische opbouw van zijn boek een waardevol naslagwerk geleverd, maar ook een bruikbare handleiding tot verbetering gerealiseerd. Los van de veelvuldig gebruikte Japanse termen en de incidentele opsommingsdrift, waardoor het boek af en toe een te belerend overkomt, is het goed doordacht. Door de nadruk op de primaire werkprocessen en de focus van de verbeteringen juist daar te leggen, is Gemba Kaizen aan te bevelen voor management en leidinggevende die kosten reductie en kwaliteitsverbetering serieus nemen.

Drs. S.F. Oud is als manager Management & Consulting verantwoordelijk voor de organisatie adviespraktijk Government, Communications & Logistics van CSC Nederland. Tevens is hij auteur van diverse boeken en artikelen op bedrijfskundig gebied.

Literatuur

Masaaki Imai. Kaizen, de sleutel van Japans succesvolle concurrentie .- Kluwer, 1993                       
(ISBN 90 201 2399 8) 2e druk: (ISBN 90 267 1995 7)
Vertaling van: Masaaki Imai.
Kaizen, The key to Japan's competitive succes .- New York:   McGraw-Hill, 1986

Masaaki Imai. GambaKaizen, de praktische toepassing van Kaizen op de werkvloer .- Kluwer, 1997
(
ISBN 90 2672585X
)
 
Vertaling van: Masaaki Imai. GambaKaizen, A Common Sense Low-Cost Approach to Management New York: McGraw-Hill, 1997.
 

Terug naar JOB-Consult NL

JOBconsult_Ned.gif (7480 bytes) updated2.gif (11130 bytes)   6 mei 2017

 

Free counter and web stats